中石油五大钻探的前路

今年以来，随着中国石油天然气集团公司投资总量规模压减和国内市场化程度的加大，加之海外受地缘政治冲突加剧、部分产油国政策调整影响以及国际市场经营环境不确定性增加等因素，集团公司工程技术服务工作量大幅下降，导致营业收入、利润也出现一定幅度下降。

面对严峻挑战，工程技术板块积极适应市场环境变化，调整优化资源配置，加强统筹协调，及时解决了渤海钻探在华北地区和西部钻探在青海、新疆地区大面积队伍等停问题。同时，加快转变发展方式，坚持技术和管理创新，持续推进提速提效，大庆、塔里木、安岳等重点地区钻井提速均取得新进展，全力保障了油气重点工程，实现了生产的总体平稳运行。

大力开展开源节流、降本增效活动，通过加强投资、资金、资产、库存和采购等管理，开源节流；通过大力推动工厂化作业和项目区块总承包示范区建设，优化生产组织方式，探索进行工法改革创新，促进新技术工艺的应用；通过强化人工成本控制，严格非生产性支出，大力推进工效挂钩机制等措施挖潜增效，有效缓解了生产经营压力。

与此同时，积极支持集团公司非常规油气业务发展，页岩气项目启动迅速，相关钻探公司、钻井研究院等单位组织得力、支持到位，配套钻完井技术趋于成熟，长宁、威远地区钻完井周期大幅缩短，试气产量好于预期，为页岩气经济有效开发提供了有力支持。上半年，工程技术企业面对复杂严峻的市场形势，不畏艰难，负重奋进，顾全大局，开拓进取，依然实现营业收入601亿元，利润2.68亿元，成绩来之不易。

2014年中石油一季度上游经营业绩

当前和未来一个时期，集团公司坚持有质量有效益可持续发展方针，严控投资回报标准，缩减投资总量，国内工程技术市场供大于求的格局已经形成，将对工程技术服务工作量和服务价格造成双重抑制性影响，并且国内竞争压力已经传递至国际市场，海外工程技术业务竞争加剧且风险加大。

依靠规模扩张实现增长的模式将遇到严重挑战。同时还存在着生产效率提高与队伍动用率不足并存，提速与提效不平衡；海外业务多市场主体多头对外的管理模式无法实现市场、装备、人力资源共享和税收统筹优化，国际化高素质人才极度短缺，技术标准、管理标准与国际标准仍有差距，在鲁迈拉、新西兰、沙特等高端市场上标准符合性问题突出，出现大面积、长时间、大量整改现象，甲方提出整改项超过1000项，严重影响了项目效益，且对集团公司品牌造成一定负面影响；关键核心装备、核心技术仍需引进，科技创新支撑发展方式转变力度不足，核心竞争力和市场竞争优势尚未完全形成。

与此同时，民营企业凭借成本优势和灵活的市场营销手段，国际油田服务企业凭借技术优势、管理优势参与市场竞争，并且二者出现了建立战略联盟参与集团公司内部市场竞争的趋势，市场份额不断扩大。集团公司的工程技术业务的生存和发展面临着市场定位和战略选择等一系列新问题、新挑战。这些问题和挑战将在未来较长一段时间内持续存在，我们要对这些面临的形势有充分和清醒的认识，如何发挥好工程技术服务企业的比较优势?如何提升自身的市场竞争力?需要我们的管理者深思。要正视在管理上的差距，下大力气抓管理能力的现代化和管理精益化。党的十八届三中全会强调：全面深化改革，让市场在资源配置中起决定性作用。需要我们深刻学习领会，与时俱进，适应发展。

随着集团公司油气储量品位下降和储量结构变化，上游盈利能力也在下降，工程技术的重要性将更加突显出来，工程技术的技术进步和作业成本成为新增储量能否经济有效开发的关键，甚至是决定因素。国内外油气勘探开发业务必须与工程技术、工程建设、装备制造等服务保障业务高效协同，应用多专业、跨学科的组织模式，发挥一体化优势，大力进行管理创新、技术创新，建立适用于不同油藏类型、开发阶段和区域的技术支持体系和组织管理模式，才能找到应对低品位储量有效开发的有效途径。

为了支持工程技术业务可持续发展，加强跨板块业务的组织领导，集团公司成立工程技术服务业务发展协调领导小组，由王铁军助理任组长，工程技术分公司、勘探与生产板块、海外板块以及相关机关部门参加。建立这样一个机制和平台，目的在于工程技术走向市场化的过渡期内，协调解决工程技术业务发展面临的突出矛盾和问题，是我们在现行体制下对实现市场条件下的甲乙方密切协作，国内国外良性互动，充分发挥集团公司一体化优势，实现集团公司利益最大化的必要措施。要在发展国内外上游油气业务同时带动工程技术服务等业务一体化发展，找到破解上游业务利润持续下降难题，促进工程技术服务业务健康可持续发展的有效途径。

近期，工程技术分公司组织对海外项目经营情况进行了一次全面深入的分析。2008-2013年工程技术企业海外业务营业收入从241亿元增长到402亿元，增长67%；队伍数量从2008年的595支增加到2013年的1210支，增加615支；从规模角度看“走出去”取得了重大进展。从效益角度分析，2008年海外实现利润18.8亿元，2013年为19亿元，收入利润率从同期8.99%降至4.72%。有的公司连续三年海外业务亏损；有的单位单个项目累计亏损超过5亿元；有的项目一年内利润下降超过6亿元。

上述分析让我们看清了海外业务发展中这些我们不得不面对的现实。要从这些数据反映的现象和事实出发，用质量效益的标尺对我们的生产经营活动进行全方位的审视和衡量，通过成本结构分析和对标分析找到我们在竞争力上的差距和原因，加强经营管理，提升创效能力。

一是要充分发挥生产经营分析的诊断作用。建立持续改进的工作机制，为生产经营管理提供真实可靠的数据支持和决策依据，为市场开发、业务结构优化、合理配置资源提供指导和支持。

二是要充分发挥过程监控与预测作用。进一步完善绩效考核机制，强化绩效过程管理，推动全员、全过程绩效考核，强化预算执行过程中的偏差管理，并提高绩效指标和关键经营指标预测能力。

三是要大力实施成本管控，严格总量管理。坚持眼睛向内，强化精细精益管理。资产总量控制，对存量资产的创效能力进行分析、分类，明确新增投资优先方向，优化资产结构；用工总量控制，坚决遏制人工成本过快增长；资金总量控制，加大应收账款清收和内部清欠力度，努力降低资金成本和财务费用。

走市场化发展方向是今后一个时期集团公司全面深化改革的重点领域之一，也是工程技术服务企业增强竞争力的必由之路。我们要积极适应市场化的要求，不断提升自身竞争能力和价值创造能力。

（一）进一步强化市场意识

工程技术企业要增强对政策和经营环境变化的敏感性，根据市场需求合理配置资源，利用自身优势在市场竞争中取得生产经营的主动权。市场不保护落后，优胜劣汰，这是客观规律。在激烈的市场竞争中，我们不能没有自己的优势和利器，要有杀手锏。

工程技术企业要进一步解放思想，增强市场意识，打造核心竞争力，树立为客户创造价值的理念，建立起市场导向型组织、运行机制和企业文化。深化改革，探索将市场机制引入企业内部经营管理，优化各种资源和生产要素配置。同时，工程技术分公司要研究制订未来集团公司工程技术队伍和员工总量的控减目标，以提升我们人均创效能力。

（二）加快建立公平的市场环境和秩序

集团公司推进市场内部开放，旨在建立市场运行机制，提高运营效率和效益，促进集团公司利益最大化的实现。同时要充分认识到规范的市场体系的建立需要一个过程，财务部在股东批准的关联交易额度内，要进一步理顺内部价格机制和制定合理的预算效益指标；规划计划部要建立不同区域、井型，不同服务类别的可操作定额体系，为市场主体提供公允的交易价格基准；资金部要加强应收帐款管理，维持正常的结算进度和秩序；人事部要进一步完善绩效考核机制。

通过合理的业绩指标与考核机制调动工程技术企业的积极性和创造性。国内勘探板块及各油田公司、海外板块及地区公司、项目公司要与工程技术企业要做到换位思考，坚持互利双赢，充分发挥地区性协调机构的作用，保证集团公司整体效益的实现。

（三）提高集团公司内部市场占有率

近年来工程技术服务企业的内部市场占有率有逐渐下降的趋势。

一方面工程技术业务要适应市场化机制，进一步提升管理水平和服务质量，提高市场竞争能力；加强与油气田企业的协调配合，共同寻求提高效率、控制成本的途径。工程技术服务企业要巩固现有市场，并通过优质服务不断扩大内部市场占有率，力争将集团内部市场占有率和海外投资项目市场占有率提高到70%左右。

另一方面，油气田企业要努力做到均衡生产，避免工作量集中时出现队伍的短期不足，一旦工作量高峰过去，内部队伍又将面临大面积闲置的局面。要更好地发挥钻探企业的综合一体化优势和规模效益，避免集团公司工程技术服务资源的闲置和浪费。机关各有关部门要给予必要的政策支持。

（四）推进工程技术总承包业务发展

集团公司工程技术业务具有的产业链完整、专业齐全的特征是我们参与市场竞争的重要优势。我们要为这些优势的发挥创造必要的条件。近年来，工程技术板块与勘探生产板块相互配合，致力于管理创新和发展方式转变，在工程技术总承包方面进行了积极的探索和推进，并取得了一定的进展。

大庆油田公司在年初确定了南一区、芳148区两个区块作为总包试验区块，平均钻完井周期缩短18.6%，预计多产原油6150吨。川庆钻探与西南油气田合作，在长宁H2、H3平台推行EPC总承包试验，有效调动了双方积极性，工艺进一步优化，施工作业效率显著提高，长宁H3-5井钻井周期33.7天，创造了国内页岩气水平井钻井周期最短纪录，同时施工作业成本得到有效控制。

实践证明，工程技术总承包是优化资源配置、提高施工作业效率的有效途径，甲乙双方都受益。油田公司、钻探企业要进一步统一认识，积极推进区域建设、项目建设等不同形式的总承包，并探索整装油气田开发总承包模式。要进一步加大工作力度，明年总承包的工作量比例要力争达到50%以上。

总部有关部门要建立符合关联交易准则和市场竞争机制的总包管理制度和运行规范，建立风险共担、收益共享机制，调动双方积极性，共同提高施工作业和产能建设效率和效益。工程技术服务企业要在实践中不断增强提供一体化解决方案的能力。

（五）提高国际业务发展水平

国际业务是工程技术业务可持续发展的关键。专业化重组以来，海外业务一直是工程技术板块利润的主要来源。但近年来也出现了海外业务占用资源数量持续上升，但创效能力下滑的现象。目前国际业务也到了一个从重视规模发展向提高质量效益的关键节点。

1、要提高认识

正确认识国内与海外业务在经营环境、技术标准、管理标准、人员素质要求等方面的特点和差异，认真研究国际业务管理模式和发展策略。提升国际化管理水平，要走专业化、职业化的道路。海外业务的发展实践证明，国际业务的专业化管理是客观规律，必须要由具备国际化素质的专业人员来从事和管理国际业务，需要培养、打造一支中国石油国际化的工程技术专业部队。

2、要突出加强项目管理

各工程技术企业要强化项目绩效跟踪分析，对亏损项目制定限期扭亏措施。工程技术分公司要制定分级分类的海外业务管控措施，与总部相关部门加强投资计划、项目备案、出国装备及人员素质审核、绩效评估与审计、风险控制等方面的管理。对重大亏损项目要进行专项审计，查明原因，深刻汲取教训，加强规范化管理，堵塞管理漏洞，长期难以扭亏项目要及时退出。

3、要提高市场营销水平

探索建立项目管理、市场开发与项目经营绩效的一体化考核机制，引导市场开发人员与项目管理团队共同为项目经营结果负责的联动机制，探索建立全程责任回溯与奖惩机制。不断优化市场开发流程，不断提高市场开发质量，切实提高进入国际大油公司市场的能力。

4、提高合作意识和能力

继续发挥海外勘探开发业务对工程技术的带动作用，建立高效沟通协作机制。各工程技术企业要增强合作意识，提高合作能力，用互利共赢的理念、心胸和态度处理与客户、兄弟单位、合作伙伴、社区等利益相关者关系。切实维护好集团公司的国际市场形象。

随着世界地缘政治冲突加剧，伊拉克、叙利亚、南苏丹等国家内战不断，集团公司工程技术国际化业务面临的各类风险因素显著增加。社会安全风险矛盾十分突出，仅从社会安全风险来看，目前工程技术业务分布在49个国家，其中高风险以上国家占65%。2014年16月新签合同额中高风险以上国家上升到80%以上。因此，我们要高度重视风险管理，提高风险识别和预警能力，建立风险防范措施和全面风险管理制度体系。

在市场开发和投标报价中要充分考虑风险因素的影响，杜绝明知天要下雨，却出门不带伞的做法。要加强风险管理能力建设，加快专业化人才队伍建设。这是各级领导保障广大员工生命安全和维护企业形象的重大责任。

围绕集团党组提出的“有质量有效益可持续“发展方针，我们要坚定信心，迎接挑战，完成工程技术企业2014年经营效益目标不动摇。尽管上半年到5月份，钻探工程钻机动用量才达到去年同期水平，对1-6月份工程技术企业收入、利润产生较大影响，但下半年，我们要负重奋进，开拓进取，积极追赶上来。尤其是各钻探公司齐心协力，共同努力，为实现工程技术板块全年经营效益目标作出应有贡献。

2014年是集团公司贯彻落实党的十八届三中全会精神、全面深化改革之年。我们坚信在集团党组的正确领导下，有国内外勘探开发业务的积极带动和机关部门的鼎力支持，有大庆精神铁人精神深厚企业文化积淀，随着全面深化改革中管理体制机制和配套措施的全方位推进，必将激发出工程技术企业自身蕴藏的巨大活力，在大家的共同努力下一定能够渡过难关，破解发展难题，完成年度绩效考核指标和工作任务，不断提高市场竞争力和价值创造能力，实现工程技术业务有质量有效益可持续发展。（本文为言者在8月6日中石油2014年工程技术业务生产经营及市场工作视频会上的讲话，有删减）